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　　北大總裁班導(dǎo)讀：我們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)常發(fā)現(xiàn)，企業(yè)任命了某人做部門經(jīng)理，可是領(lǐng)導(dǎo)又經(jīng)常到這個(gè)部門指指點(diǎn)點(diǎn)，甚至去問(wèn)這個(gè)部門經(jīng)理的下屬，去“了解情況”，長(zhǎng)此以往這個(gè)部門經(jīng)理就感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)的不信任，變得心灰意冷。

　　流程分權(quán)不是真正的授權(quán)，是為了控制的需要，不得不進(jìn)行的授權(quán)。想想我們這些老板剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，需要流程分權(quán)嗎?那個(gè)時(shí)候什么都是自己干，可是企業(yè)大了，自己管不過(guò)來(lái)了，就需要找人來(lái)幫著管，不得不授權(quán)，授權(quán)又不放心，就設(shè)立流程，分級(jí)授權(quán)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有人審批來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)，這就是流程分權(quán)，是一種心不甘情不愿的授權(quán)，授了權(quán)又不放心，就不得不經(jīng)常到下面去“了解情況”，所以說(shuō)流程分權(quán)是在沒(méi)有信任關(guān)系的前提下的被迫授權(quán)，是先有權(quán)力，后有責(zé)任。

　　華為總裁任正非在【一江春水向東流】一文中談到：機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。分權(quán)在世界范圍內(nèi)都是一個(gè)難題，在大企業(yè)中表現(xiàn)得尤其突出。如何通過(guò)分權(quán)實(shí)現(xiàn)“活而不亂”?如何做到上下同欲、讓所有員工的精力都運(yùn)用到同一個(gè)目標(biāo)和方向上，恰恰是最考驗(yàn)企業(yè)家智慧的地方。

　　傳統(tǒng)的流程分權(quán)的弊端很多，首先是官僚滋生。既然是一級(jí)級(jí)從上往下分權(quán)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都要有人簽字，這個(gè)簽字蓋章的權(quán)力，就是“官本位”?！肮俦疚弧睆?qiáng)調(diào)的是如何依照上級(jí)的指令來(lái)行事，各級(jí)管理人員沒(méi)有興趣和動(dòng)力去關(guān)心顧客，期盼的是在等級(jí)階梯上步步高升，關(guān)心的是如何贏得領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，獲得自己理想的職位和優(yōu)厚的待遇。在這種官僚組織中，溜須拍馬、見風(fēng)使舵的人可以獲得提升，人才無(wú)法創(chuàng)新，也沒(méi)有人原意去冒風(fēng)險(xiǎn)，所以抑制了個(gè)人能動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。

　　其次，流程分權(quán)是責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁。既然流程分權(quán)是在沒(méi)有信任關(guān)系的前提下的被迫授權(quán)，一個(gè)完整的責(zé)任就被一段一段的權(quán)力分割了，每一段的權(quán)力都有一部分責(zé)任，又不用承擔(dān)全部責(zé)任，最后如果這個(gè)責(zé)任出了問(wèn)題，大家是一條繩子上的螞蚱，都跑不了，又都沒(méi)有責(zé)任，從上到下互相推諉，亂咬一通，最后不了了之，而受損害的是企業(yè)的利益。

　　比如說(shuō)簽字的權(quán)力就是一個(gè)典型的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁的過(guò)程，一個(gè)部門經(jīng)理在提筆簽字前不是先看要報(bào)銷費(fèi)用的合理性和準(zhǔn)確性，而是先看在我前面都有誰(shuí)簽字了，如果有副經(jīng)理或主管已經(jīng)簽字，他就可以心安理得地把大名簽上去，反正我簽了還有上面的副總和總經(jīng)理最后審批簽名，如果有問(wèn)題，他也會(huì)推給前面簽字的副經(jīng)理或主管負(fù)責(zé)任;從這個(gè)案例中我們可以看出，與其說(shuō)經(jīng)理簽字審批是為了對(duì)報(bào)銷的費(fèi)用負(fù)責(zé)任，還不如說(shuō)他是為了撇清自己的責(zé)任，把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給了上級(jí)。

　　這種責(zé)任轉(zhuǎn)嫁并不僅僅是下屬轉(zhuǎn)嫁給上級(jí)，上級(jí)也可能轉(zhuǎn)嫁給下級(jí)。企業(yè)按照職能類別將營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等功能放權(quán)給部門經(jīng)理們，讓每個(gè)部門經(jīng)理對(duì)自己部門的責(zé)任和權(quán)限進(jìn)行負(fù)責(zé)。比如年初制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，每個(gè)部門各自把計(jì)劃制訂出來(lái)，假設(shè)去年銷售額是 1000 萬(wàn)，營(yíng)銷經(jīng)理根據(jù)自己部門的狀況，說(shuō)去年經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，已經(jīng)用盡了洪荒之力，今年無(wú)論怎么努力也只能完成 1300 萬(wàn);但是生產(chǎn)經(jīng)理就不同意了，說(shuō)生產(chǎn)工人奇缺，就算每天加班也最多能與去年持平，做到 1000 萬(wàn);財(cái)務(wù)經(jīng)理說(shuō)，公司資金充沛，只要加大投資，今年至少能完成 2000 萬(wàn)。而 HR 經(jīng)理說(shuō)今年勞動(dòng)力市場(chǎng)充裕，至少能夠完成 3000 萬(wàn)。

　　各個(gè)部門都是站在自己部門的立場(chǎng)制定計(jì)劃，目標(biāo)不一致，因此部門之間就會(huì)產(chǎn)生沖突。此時(shí)老板會(huì)以調(diào)整各職能部門經(jīng)理的矛盾作為理由，代替各職能部門決策，最終定下來(lái)平均數(shù)比如 1800 萬(wàn)。到了年終的時(shí)候，如果營(yíng)銷經(jīng)理用盡最后努力只完成 1500 萬(wàn)，老板就會(huì)罵營(yíng)銷經(jīng)理能力不夠。但是，這 1800 萬(wàn)的目標(biāo)是老板制定的，是老板借調(diào)節(jié)部門矛盾為理由代替經(jīng)理們做的決策，將責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁給下屬了。因此說(shuō)流程分權(quán)不是真正意義的分權(quán)，而只是責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁。

　　這種先有權(quán)力后有責(zé)任的流程分權(quán)，管理不當(dāng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。1995 年 2 月 27 日，世界上有著 233 年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬(wàn)員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢?因?yàn)橐粋€(gè)人—李森—巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當(dāng)年才 28 歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是 25 歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績(jī)也很突出，據(jù)說(shuō)他一個(gè)人掙的錢一度達(dá)到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對(duì)人才的重視，董事會(huì)決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利?？砂土帚y行萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。

　　成功分權(quán)的背后是一套機(jī)制，一種責(zé)任和權(quán)力的相互平衡和制約機(jī)制，責(zé)任和權(quán)力匹配的問(wèn)題體現(xiàn)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，而組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)又決定于企業(yè)“你要做什么”，也就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要對(duì)，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展。

　　北大總裁班_北京大學(xué)總裁班_北京大學(xué)高層管理培訓(xùn)中心成立于2005年，是北大舉辦跨學(xué)科、綜合性高端培訓(xùn)項(xiàng)目的校級(jí)專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)面向高級(jí)公務(wù)人員、高級(jí)商務(wù)人員和高級(jí)技術(shù)人員開展高端培訓(xùn)。