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　　北京大學(xué)總裁班導(dǎo)讀：稻盛和夫說過一句令人印象深刻的話“令人感動的服務(wù)不會誕生于職位說明中”，這與海底撈火鍋創(chuàng)始人張勇的話不謀而合，張勇說：“嚴(yán)格按流程和制度來服務(wù)，最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望”。就是說，只是讓我們的員工遵守公司制定的制度和流程，這等于給你的他們劃了一條 60 分及格的底線，員工也就沒有把事情做得極致、做到完美的動力和激情。

　　喬布斯曾經(jīng)說過一段讓人醍醐灌頂?shù)脑挘汗疽?guī)模擴大之后，就會變得因循守舊，他們覺得只要遵守流程，就能奇跡般地繼續(xù)成功，于是開始推行嚴(yán)格的流程制度，很快員工就把遵守流程和紀(jì)律當(dāng)作工作本身。流程是個好東西，能夠防止人重復(fù)犯錯;流程又是個壞東西，會給你帶來犯錯的恐懼，一旦這種恐懼圍繞著你，你就會更看重流程，忘記事情的本身，忽視產(chǎn)品的問題。

　　企業(yè)為了內(nèi)部管控的需要，家家都制訂了自己的制度、流程和機制，形成了所謂的“管理鐵三角”，制訂的目的無非是讓員工做事有規(guī)可循、有章可遵，所以我們看到公司不論大小，都希望把流程和制度訂得越多越好、越細(xì)越好，有的掛到墻上，有的裝訂成冊，甚至對來訪的領(lǐng)導(dǎo)和顧客炫耀：我們的企業(yè)管理有多規(guī)范?？山Y(jié)果是，員工“不激勵的不做、不考核的不做、不懂的不做”，做一天和尚撞一天鐘。

　　管理會計中成本有顯性成本和隱性成本之分，流程和制度控制的實際上只是顯性成本，而隱性成本如效率低下和時間浪費等卻很難控制，因為這些成本在每一個員工的手上，是最難發(fā)現(xiàn)和解決的。稻盛和夫說管理的本質(zhì)是激發(fā)每一個人的善意，意思就是要改被動管理為主動經(jīng)營，有效消除隱性成本，顯然流程和制度并不能激發(fā)員工的潛能。

　　制度只有在人犯錯的時候才有用，制度讓人不做錯，但不能讓人做得更好，讓員工嚴(yán)格遵守這些條條框框，培養(yǎng)出來的一定是聽話的員工、平庸的員工，而不是那些具有創(chuàng)新精神、擔(dān)當(dāng)大任的將才和帥才。

　　況且制度本身永遠有漏洞，因為制度是一種對當(dāng)下情況的約束性表述，它不能針對變化來進行局部的調(diào)整，它可以規(guī)范現(xiàn)在，卻不能預(yù)見未來。如果制度只停留在“術(shù)”的層面，而不能與時俱進，就永遠補不上這個漏洞。

　　工業(yè)革命初期，亨利?福特曾發(fā)出這樣的感慨“每次只需要一雙手，來的卻是一個人”，福特的感慨其實揭示出一個重要的事實：當(dāng)你面對一個員工的時候，你面對的不僅僅是一個只知道執(zhí)行制度和流程的“機器”，而是一個有血有肉、有情感、有智慧的“活生生的人”。只要你需要雇傭員工來完成任務(wù)，你就需要顧及他的情感，就需要調(diào)動他的主觀能動性與聰明才智。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手，而要讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智、發(fā)揮他的創(chuàng)造力和能動性，我們還需要雇傭它的大腦。

　　如果把制度比喻成石塊，人心就是水，只有人心才能夠?qū)⑵髽I(yè)之桶填滿。隨著腦力勞動的日益增多(腦力勞動者的工作無法監(jiān)督，更多依靠自覺自愿)、隨著服務(wù)業(yè)的日益發(fā)達(服務(wù)業(yè)需要應(yīng)對客戶千變?nèi)f化的需求)、隨著經(jīng)濟活動的日益復(fù)雜(經(jīng)濟活動越復(fù)雜越需要依賴于員工的臨機判斷而不是制度的僵硬規(guī)定)，這種“雇傭員工大腦”的必要性將會變得日益凸顯和緊迫。

　　紐約巴魯克學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授弗朗西斯(C.Francis)曾經(jīng)說過“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些”。企業(yè)只有擁有這些東西，才具備了高績效和核心競爭力的真正源泉和不竭的動力。

　　那么，要想真正雇傭員工的心，我們應(yīng)該從哪里開始呢?

　　黃鐵鷹是位出身于企業(yè)管理崗位的學(xué)者，他是親手打造華潤啤酒中國業(yè)務(wù)平臺的“香港打工皇帝”，他跟蹤研究一家叫海底撈的火鍋店長達兩年，最終以反映最真實感受的 62 篇短文集結(jié)成一本書《海底撈，你學(xué)不會》。讀完此書，讓我們明白了為什么一個以火鍋為主打菜品的餐館，不但得到了學(xué)者的關(guān)注，相關(guān)研究文章在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表后，竟成為該媒體中文版進入中國八年以來影響最大的案例。

　　海底撈的老板張勇，以善待員工的種種舉措，贏得了員工的心;員工以感恩的心態(tài)投入工作，以超出顧客想象的服務(wù)，贏得了顧客的心。于是，海底撈贏得了市場，從 2004 年到現(xiàn)在，這家火鍋連鎖企業(yè)在北京開了 20 家火鍋店，家家火爆到三伏天能讓首都食客排隊，平均每桌“翻三次臺”，創(chuàng)造了一個餐飲奇跡。不僅如此，自 1994 年成立，該企業(yè)已在北京、上海、天津、西安等多個大城市擁有 50 多家直營店，4 個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地，2009 年營業(yè)額近 10 億元，員工一萬多人，其背后成功的秘訣是什么呢?用老板張勇的話說就是：把員工當(dāng)人對待。

　　張勇說：人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會把心思放在顧客身上。書中列舉了很多善待員工的事例、方式和做法，其他的企業(yè)老板都能夠?qū)W到卻難做到，難在時時處處真正拿員工當(dāng)了兄弟姐妹來對待，發(fā)自內(nèi)心去愛他們，我總結(jié)了下面 10 條“親情式管理真經(jīng)”：

　　1. 把員工當(dāng)成自家人對待：感人的案例無數(shù);

　　2. 為員工解決住房問題：在海底撈工作的每一名員工都會享受到企業(yè)為他們提供的住房福利;

　　3. 給優(yōu)秀員工的父母寄"養(yǎng)老保險";

　　4. 讓優(yōu)秀員工的孩子免費上學(xué);

　　5.為員工設(shè)立專項的醫(yī)療基金;

　　6. 將員工的安全放到最重要的位置;

　　7. 所有店員，每年 12 天的帶薪年假、以及回家往返的火車票，父母免費探親;

　　8. 一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權(quán);

　　9. 內(nèi)部晉升：除財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者;

　　10. 給優(yōu)秀員工配股;

　　很多企業(yè)習(xí)慣將員工看成是企業(yè)發(fā)展的“人力資源”，這種認(rèn)識的背后含義是將活生生的員工與冰冷的物資、設(shè)備放到了等同的位置上，在財務(wù)核算上把人當(dāng)做成本，正是因為有了這種錯誤的認(rèn)識，使得這些企業(yè)對員工的價值觀發(fā)生了扭曲，即忽略了員工作為人的價值和需求。稻盛和夫在他的書《經(jīng)營實學(xué)與會計報表》提到的單位時間核算表，根本就沒有人工費這一項，因為他認(rèn)為，人是企業(yè)的根本，不能用金錢來衡量，我們花了錢只是買他現(xiàn)在的價值，買不了他未來的潛能，未來無法用金錢衡量，所以不能體現(xiàn)在單位時間核算表里，這就體現(xiàn)了京瓷“以人為本”的經(jīng)營理念。

　　海底撈被人津津樂道的是它的服務(wù)，比如等位時有人給你免費修指甲、有人幫你停車和發(fā)手機塑料套什么的，但張勇的回答卻出人意料，他說這些服務(wù)項目都是員工自己想出來的，我們的競爭力從來都不是服務(wù)，而是把員工當(dāng)"人"看待，當(dāng)有人問及張勇是如何理解創(chuàng)新的含義時，他這樣表示："海底撈的創(chuàng)新就是把員工當(dāng)人看待"。

　　哪個企業(yè)能用利益分享制度留住人才，吸引人才，并讓人感覺到有廣闊的發(fā)展空間，這個企業(yè)就會做強做大。因此，企業(yè)只有將員工當(dāng)"人"看，而不是簡單地把員工視為資源和工具，才能激活員工內(nèi)心“為自己干”的澎湃熱情，在工作崗位上釋放出無窮的創(chuàng)造力。

　　北大總裁班_北京大學(xué)總裁班_北京大學(xué)高層管理培訓(xùn)中心成立于2005年，是北大舉辦跨學(xué)科、綜合性高端培訓(xùn)項目的校級專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)，重點面向高級公務(wù)人員、高級商務(wù)人員和高級技術(shù)人員開展高端培訓(xùn)。